Savoir
Un processus hautement innovant et visionnaire
Un bon joueur de football ne court pas la ou le ballon est.
Il court la ou le ballon sera.
Les grandes organisations de service - d'environ une centaine a plusieurs milliers d'employes de service - peuvent difficilement etre pilotees strategiquement avec les mecanismes de controle actuels. Les boucles de regulation sont trop grandes, et plusieurs niveaux de management sont souvent impliques. On les qualifie parfois de « couches de boue bureaucratique » ou de paralysie.
Ce qui parvient aux employes a souvent peu en commun avec la strategie originale et ne correspond que partiellement aux situations individuelles des clients et des interventions. Les conflits sont programmes :
Le retour d'information sur les resultats de travail est traite, condense et rapporte a la direction generale. Sur ce chemin de rapport, il existe diverses possibilites d'interpretation, de classification et de manipulation. Les valeurs resultantes ne refletent que partiellement ce qui se passe reellement et sont generalement retardees dans le temps.
Les controleurs chargent les techniciens de codes numeriques avec lesquels ils doivent rendre compte de leurs interventions. Les techniciens grognent sous la charge administrative supplementaire. Les evaluations perdent de leur interet apres un certain temps. Mais les techniciens doivent continuer a saisir des donnees.
Pour rendre le comportement controllable, des systemes de disposition automatises sont introduits. Des itineraires optimaux sont calcules et prescrits. Les pieces de rechange et les techniciens sont dispatches en combinaison. La marge de manœuvre des techniciens devient minimale.
Le systeme est purement organise en economie planifiee basee sur le commandement et l'obeissance. Cela devient difficile lorsque les clients apparaissent comme des etres humains individuels qui ne veulent pas s'integrer dans ce processus automatise.
La direction generale est au volant d'un vehicule et fait des mouvements de direction (le pilotage strategique). Par un elastique en caoutchouc, les mouvements de direction sont transmis a un essieu de direction tres rigide. Le vehicule n'a pas de suspension et des roues en pierre inflexibles.
Avec un tel vehicule, on ne peut rouler que sur des routes lisses et droites - et pas tres loin, car l'usure des roues serait enorme. Les obstacles ou les nids de poule deviennent un risque.
Le controle s'exerce via des moniteurs sur lesquels - avec un retard temporel - sont diffuses des films preenregistres du monde exterieur. Les films ont ete montes et assembles par diverses personnes.
Ce dont nous avons besoin a la place : Une bonne capacite de direction, une suspension et des amortisseurs appropries, une bonne tenue de route et une bonne adherence. Un systeme qui peut reagir elastiquement aux irregularites - comme synonyme des differents interets des clients et des fluctuations du marche.
Travailler avec un grand plan puis avec commandement et obeissance ne fonctionne pas ici. Une disposition des taches ou l'executeur dispose de larges degres de liberte dans la maniere d'executer les taches promet de bien meilleurs resultats.
On peut le comparer a de la dynamite : utile en cas d'utilisation correcte, dangereux en cas d'utilisation impropre - en particulier lors d'une mauvaise implementation.
Le processus permet d'influencer immediatement et directement la disposition des taches de service depuis les differents niveaux de management. Chaque niveau influence les valeurs de pilotage dans un cadre approprie :
Exemple : Une ancienne technologie doit etre remplacee par une nouvelle. La direction generale fixe les valeurs de tache pour l'ancienne technologie plus bas. Effet : immediat, mondial, par un mouvement de souris depuis le bureau. Toutes les nouvelles taches sont immediatement evaluees plus bas. Les techniciens interviennent statistiquement un peu plus lentement. Les clients remarquent progressivement la reduction du service.
Un manager regional constate qu'un concurrent avec un produit rival penetre le marche dans sa region. Un mauvais service propre ouvrirait la voie au concurrent. Il corrige la valorisation de la technologie affectee a la hausse dans sa region.
Un superviseur constate qu'il a suffisamment de techniciens de service disponibles pour cette technologie dans son equipe. Il n'est pas necessaire de privilegier davantage les taches correspondantes. Il intervient a nouveau dans l'evaluation dans un cadre approprie.
Le specialiste sait a quel point cette tache est importante pour ce client particulier. Il l'accepte - valeur de tache ou non - et l'execute. Car il sait qu'il peut ainsi rendre un service special a ce client et entretenir une bonne relation sur la duree.
Il n'est pas possible que des personnes dont le travail a ete organise et controle pendant des annees selon des criteres d'economie planifiee s'orientent du jour au lendemain selon des premices d'economie de marche. L'experience de la reunification allemande montre certaines des difficultes qui surviennent.
Il faut proceder avec precaution - avec empathie pour le comportement des employes impliques et les attentes des clients respectifs - et de maniere sociale.
Soit dit en passant, ce modele - comme on peut facilement l'imaginer - devrait convenir a biens plus de services qu'au seul service technique.
Ce modele de pilotage est le fondement de GoodPoints :
Decouvrir GoodPoints →Original : « Pilotage strategique des grandes organisations de service » (Parties 1 & 2) par Dr.-Ing. Walter Tritt. Autres publications sur www.scwt.de.