Wissen
Ein hochinnovativer, zukunftsweisender Prozess
Ein guter Fußballspieler läuft nicht dorthin, wo der Ball ist.
Er läuft dorthin, wo der Ball sein wird.
Große Serviceorganisationen - von ca. hundert bis zu mehreren tausend Servicemitarbeitern - lassen sich mit derzeitigen Steuerungsmechanismen kaum strategisch steuern. Die Regelkreise sind zu groß, häufig sind verschiedene Managementebenen eingebunden. Diese werden dann auch mal als "Lehm- oder Lähmschichten" tituliert.
Was dann bei den Mitarbeitern ankommt, hat oft mit der ursprünglichen Strategie nicht mehr sehr viel gemeinsam und trifft zudem auf individuelle Kunden- und Einsatzsituationen nur bedingt zu. Konflikte sind vorprogrammiert:
Die Rückmeldung von Arbeitsergebnissen wird aufbereitet, verdichtet und dem Topmanagement berichtet. Auf diesem Berichtsweg gibt es verschiedene Interpretations-, Zuordnungs- und Beeinflussungsmöglichkeiten. Die resultierenden Werte geben das tatsächliche Geschehen nur bedingt wieder und sind zudem meist zeitverzögert.
Controller belasten die Techniker mit Nummerncodes, über welche diese von ihren Einsätzen berichten sollen. Die Techniker stöhnen über die zusätzlichen Verwaltungsarbeiten. Die Auswertungen verlieren nach einer gewissen Zeit ihren Reiz. Die Techniker müssen weiter Daten eingeben.
Um das Verhalten kontrollierbar zu machen, werden automatisierte Dispositionssysteme eingeführt. Optimale Fahrtstrecken werden errechnet und vorgegeben. Ersatzteile und Techniker in Kombination disponiert. Der Handlungsspielraum der Techniker wird minimal.
Das System ist rein planwirtschaftlich organisiert und basiert auf Befehl und Gehorsam. Schwierig wird es, wenn Kunden als individuelle Menschen in Erscheinung treten und sich nicht in diesen automatisierten Prozess einfügen wollen.
Das Topmanagement sitzt am Steuer eines Fahrzeugs und macht Lenkbewegungen (die strategische Steuerung). Über ein elastisches Gummi werden die Lenkbewegungen auf eine sehr starre Lenkachse übertragen. Das Fahrzeug hat keine Federung und unelastische Räder aus Stein.
Mit solch einem Fahrzeug kann man nur auf glatten und geraden Strecken fahren - und auch nicht allzu weit, der Verschleiß an Rädern wäre sehr hoch. Hindernisse oder Unebenheiten werden zum Risiko.
Die Kontrolle erfolgt über Monitore, auf denen - mit Zeitverzögerung - aufgezeichnete Filme der Außenwelt abgespielt werden. Die Filme wurden zuvor durch verschiedene Personen geschnitten und zusammengestellt.
Stattdessen brauchen wir: Gute Lenkungsmöglichkeit, angemessene Federung und Stoßdämpfung, gute Straßenlage und Fahrbahnhaftung. Ein System, das elastisch auf Unebenheiten eingehen kann - als Synonym für verschiedene Kundeninteressen und Marktschwankungen.
Mit einem großen Plan und dann mit Befehl und Gehorsam zu arbeiten, funktioniert hier nicht. Eine Auftragsdisposition, bei welcher der Ausführende bei der Art und Weise der Auftragsausführung weitgehende Freiheitsgrade hat, verspricht hier weit bessere Ergebnisse.
Es kann dabei durchaus mit Dynamit verglichen werden: bei richtiger Anwendung hilfreich, bei unsachgemäßer Anwendung - insbesondere auch bei einer schlechten Implementierung - gefährlich.
Der Prozess ermöglicht, die Disposition der Serviceaufträge unmittelbar und direkt aus den verschiedenen Managementebenen heraus wirksam zu beeinflussen. Jede Ebene beeinflusst die Steuerungswerte in einem angemessenen Rahmen:
Beispiel: Eine ältere Technologie soll durch eine neue abgelöst werden. Das Topmanagement setzt die Auftragswerte für die alte Technologie niedriger an. Wirkung: unmittelbar, weltweit, mit einer Mausbewegung vom Schreibtisch aus. Alle neu eintreffenden Aufträge werden sofort niedriger bewertet. Techniker disponieren statistisch etwas langsamer. Kunden registrieren nach und nach den reduzierten Service.
Ein regionaler Manager stellt fest, dass in seiner Region ein Wettbewerber mit einem Konkurrenzprodukt auf den Markt drängt. Schlechter eigener Service würde dem Wettbewerber den Weg bereiten. Er korrigiert die Wertigkeit der betroffenen Technologie in seiner Region nach oben.
Ein Vorgesetzter stellt fest, dass er in seinem Team genau in dieser Technologie genügend Servicetechniker verfügbar hat. Es ist nicht notwendig, entsprechende Aufträge zusätzlich zu bevorzugen. Er greift wiederum in angemessenem Rahmen in die Bewertung ein.
Der Spezialist weiß, wie wichtig gerade diesem Kunde dieser Auftrag ist. Er nimmt ihn - Auftragswert hin oder her - an und führt ihn aus. Denn er weiß, dass er diesem Kunden damit einen besonderen Gefallen tun kann und auf Dauer ein gutes Verhältnis pflegen kann.
Es geht nicht, dass Menschen, deren Arbeit über Jahre nach Kriterien einer Planwirtschaft organisiert und kontrolliert wurden, sich Knall auf Fall nach marktwirtschaftlichen Prämissen orientieren sollen. Die Erfahrung mit der Wiedervereinigung in Deutschland zeigt einige solcher auftretenden Schwierigkeiten.
Man muss behutsam - mit Einfühlungsvermögen in das Verhalten der beteiligten Mitarbeiter und die Erwartung der jeweiligen Kunden - und sozial vorgehen.
Im Übrigen dürfte dieses Modell - wie man sich leicht vorstellen kann - für weit mehr Dienstleistungen als nur für technischen Service geeignet sein.
Dieses Steuerungsmodell ist die Grundlage von GoodPoints:
GoodPoints entdecken →Original: "Strategisches Steuern großer Serviceorganisationen" (Teile 1 & 2) von Dr.-Ing. Walter Tritt. Weitere Publikationen unter www.scwt.de.