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Prix KVD de Gestion des Services 1992
Vision de la bourse de services
Economie de marche au sein de l'entreprise
Par Dr.-Ing. Walter Tritt · Tire de la these de doctorat · Fondement de GoodPoints
Cet article est l'origine de GoodPoints. Ecrit dans les annees 90 pour le pilotage des organisations de service, recompense par le Prix KVD de Gestion des Services 1992. Le principe est aujourd'hui aussi actuel qu'alors : l'economie de marche fonctionne, l'economie planifiee non.
L'economie de marche fonctionne, l'economie planifiee non ! Cela signifie qu'il faut egalement oser davantage d'economie de marche au sein d'une entreprise. Afin d'atteindre les objectifs economiques et orientes performance de l'entreprise, des elements de concurrence doivent etre integres.
Les trois forces du marche
De quels composants essentiels d'une economie de marche avons-nous besoin au sein d'une organisation ? Trois elements sont necessaires :
Forces de marche requises dans une organisation
Maximisation personnelle du profit
la recompense
Parametres de controle
le cadre
- La concurrence sert d'incitation.
- La maximisation personnelle du profit sert de recompense.
- Les parametres de controle maintiennent le marche dans le cadre.
Dans les organisations de service pour les technologies complexes, 60 a 80 % des couts sont des couts de personnel. Une efficacite accrue du personnel entraine des economies substantielles. L'efficacite maximale est atteinte lorsque les interets du personnel, de l'entreprise elle-meme et des clients coincident largement.
La bourse de services
Afin d'atteindre la plus grande convergence possible des interets, le collaborateur doit avoir la possibilite de choisir son travail avec un maximum de degres de liberte. L'entreprise elle-meme doit lui offrir une possibilite de selection optimale. Cela est obtenu en presentant les missions au collaborateur de maniere transparente et comparable.
Par le moyen d'une « bourse de services », les differents travaux a dispositionner peuvent etre proposes sous la forme souhaitee.
Le deroulement
De la panne a la mission terminee
Le client signale une panne
→
Le centre de controle l'enregistre
La mission recoit une valeur
→
La bourse affiche la mission
Le specialiste selectionne
→
Traitement & points
Un client signale une panne. Le centre de controle l'enregistre et la mission recoit ses donnees typiques ainsi qu'une valeur de mission. Cette valeur repose sur divers elements : rentabilite, exigences techniques et aspects marketing. La valeur de mission represente l'exigence de qualite du travail.
Un specialiste choisit parmi les missions proposees celle qui lui convient. Apres un achevement reussi, la valeur de mission est creditee sur son compte.
Pilotage strategique en 3 etapes
La direction a une excellente influence sur le deroulement. La determination definitive des criteres d'evaluation s'effectue en trois etapes :
Modele a 3 etapes du pilotage strategique
Etape 1 : Entrepreneur
strategies de marche, objectifs de chiffre d'affaires, marges beneficiaires
Etape 2 : Direction
specificites regionales, ajustements
Etape 3 : Structure du personnel
competences, capacites, equilibre
A partir de ces trois etapes, une matrice d'attribution est constituee. Celle-ci permet au centre de controle d'attribuer tres facilement une valeur de base a une panne signalee. Dans la bourse, la valeur de mission actuelle est ensuite modifiee dynamiquement, sur la base de cette valeur de base, en fonction de l'offre et de la demande.
L'offre et la demande comme regulateur
Le mecanisme regulateur est le rapport entre l'offre et la demande. A l'aide de ce mecanisme, on parvient a ce que meme les missions desagreables suscitent l'interet des collaborateurs - elles peuvent etre remunerees en consequence de maniere elevee.
Lorsque la technique evolue, par exemple par des innovations, il n'existe pas encore une grande offre de specialistes. Les missions correspondantes sont alors evaluees plus haut. Cela fait que davantage de specialistes se forment, jusqu'a ce qu'un equilibre s'installe. La valeur redescend alors a un niveau habituel.
Les avantages
- Flexibilite face aux innovations vers de nouvelles techniques
- Auto-optimisation continue des collaborateurs
- Rapidite dans la reaction aux signalements de pannes
- Deploiement efficace des collaborateurs avec une forte volonte de performance
- Satisfaction client maximale (le client est roi)
- Charge du centre de controle nettement reduite
- Couts de management drastiquement reduits (plus de 70 % d'economie)
- Controle de gestion simple via les points de performance
- Organisation plus legere possible
Le noeud du probleme
Le noeud du probleme de ce modele est qu'au sein de l'entreprise, il faut oser un pas inhabituel. C'est la transition d'une disposition fortement dirigiste, soi-disant planifiable, vers un systeme davantage oriente marche et concurrence, soi-disant chaotique.
C'est precisement ce pas - du systeme dirigiste au systeme oriente marche - que fait GoodPoints. Des points au lieu d'ordres. De la transparence au lieu de la hierarchie. De l'autoregulation au lieu du controle externe.
Controle qualite par les collegues
Qui controle la qualite lorsque chaque specialiste se dispositionne lui-meme ? La solution est elegante : les collegues se controlent mutuellement - et gagnent des points pour cela.
- Un specialiste autorise qui n'a pas participe a l'execution selectionne librement des missions achevees pour un controle qualite.
- Le controle lui-meme est une mission et est remunere en points.
- Si l'evaluation diverge entre le client, l'executant et le controleur, la majorite des trois parties tranche.
Ainsi nait une assurance qualite sans instance de controle, sans responsable qualite, sans bureaucratie. Le systeme se regule lui-meme.
Prouve en pratique : le pilote de 2006
En 2006, le modele a ete teste de maniere qualifiee dans un groupe allemand. Les resultats etaient sans equivoque :
Gain de productivite dans l'equipe pilote
+20 % de productivite
des le premier mois
Les couts du projet ont ete - malgre une equipe pilote modeste - plus que recuperes grace au gain d'efficacite obtenu.
Le revirement comportemental
Avant le projet : Lorsque des missions etaient en attente, on disait : « Pourquoi moi ? »
On travaillait plutot a son rythme. Surcharge permanente. Les missions etaient confiees a des prestataires externes.
Pendant le projet : Les collaborateurs demandaient : « Pourquoi est-ce que je n'obtiens pas le travail ? »
Les specialistes proposaient activement des suggestions d'amelioration et insistaient pour leur mise en oeuvre. Pression active sur les superieurs pour de meilleurs flux de travail. Recherche de travail supplementaire personnel.
Le commanditaire - un directeur regional du groupe - est passe a une fonction de conseil d'administration dans un autre groupe. Son successeur a fixe d'autres priorites. C'est ainsi que le projet a pris fin.
D'autres entreprises ont teste le modele au fil des annees, mais sans accompagnement expert et sans logiciel adapte. Elles ont echoue pour diverses raisons.
Pourquoi les tentatives anterieures ont-elles echoue ? La cause principale n'etait pas le concept, mais la mise en oeuvre : les superieurs voulaient voir et controler les points de leurs collaborateurs. Le systeme a ainsi ete detourne - d'un instrument d'autoregulation a un instrument de surveillance. La motivation a bascule, la confiance s'est dissipee.
GoodPoints resout precisement ce probleme. Le logiciel empeche structurellement ce que les systemes bricoles ne pouvaient pas respecter :
- Les points restent prives - seul le collaborateur lui-meme voit son propre compte de points
- La comparaison est anonymisee - on voit ou l'on se situe, mais pas qui a quel score
- Les superieurs ne voient que des vues d'ensemble de groupe - pas les individus
- Aucun detournement possible - le systeme ne peut pas etre abuse comme instrument de controle
Ce que l'accompagnement expert par des specialistes devait autrefois accomplir - maintenir la discipline du systeme - GoodPoints l'accomplit en tant que logiciel. Le corset est coule dans le code.
Effets collateraux
Au-dela du gain de productivite direct, d'autres effets decoulant de l'autoregulation apparaissent :
- Reduction des processus - le superflu disparait de lui-meme
- Raccourcissement des delais de traitement - plus rapidement de la mission a l'achevement
- Amelioration de la qualite des interfaces - la transmission entre collaborateurs devient plus propre
- Perception des nouvelles affaires - les collaborateurs reconnaissent les besoins des clients plus tot
Evaluation des risques
En cas de succes du pilote : Une nouvelle ere a debute, qui assure la survie de votre organisation sur une plus longue periode.
En cas d'echec du pilote : Ce fut l'une des tentatives et des approches constamment necessaires dans les organisations vivantes pour assurer la capacite a affronter l'avenir.
Des reductions de couts allant jusqu'a 40 % sont possibles - selon la situation de depart de l'organisation. Pour les organisations ayant une grande marge de progression, cela peut etre nettement plus ; pour les structures deja legeres, a peine.
Titre original : « Vision d'un modele pour le pilotage des interventions de reparation pour les specialistes de service » par Dr.-Ing. Walter Tritt. Recompense par le Prix KVD de Gestion des Services 1992. Autres publications sur www.scwt.de.