Entwicklung großer Dienstleistungsorganisationen
Organisationen entstehen, wachsen und verändern ihre Form. Von starren, zentralen, hierarchischen Strukturen verändern sich Organisationen zu einer Gruppierung autarker Segmente und Dienstleister, die sich gegenseitig unterstützen.
Verkauf von Hardware war der Beginn. Produkte, Systeme und Anlagen wurden an Kunden in Regionen verkauft. Störungen traten auf, Service und weitere Dienstleistungen wurden erforderlich. Regionale Vertriebs- und Serviceorganisationen entstanden.
Regionen erhielten zentrale Dachorganisationen. Reiner Entstörungsservice wandelt sich zu umfassenden Dienstleistungen: Erweitern, Ergänzen, Betreiben, Finanzieren, Leasen, Ausbilden, Beraten gehören dazu.
Unter verschiedenen Gesichtspunkten wurden regionale Einheiten unter mehr oder weniger straffer Führung einer Zentrale gestellt. Argumente sind u.a.: eine gemeinsame strategische Ausrichtung, Zusammenfassung von Mehrfachtätigkeiten an einer Stelle, dadurch Reduzierung von Mehrfachaufwand. Beispiele sind Rechenzentren, Stäbe, Einkaufsorganisation. Kosten werden reduziert.
In Märkten mit überschaubaren konstanten Kunden und Marktsegmenten greifen die Vorteile zentraler Organisation.
Die Kompetenz und der Überblick einzelner wird reduziert. Der Einzelne wird zur Nummer im System. Mechanistische Erscheinungen treten auf. Menschlich flexible, spontan lebendige Arbeitsweisen haben keinen Nährboden. Sie werden durch einheitliche Regeln, Verfahren, Richtlinien und Anweisungen unterdrückt.
Die Komplexität steigt und führt zu verringerter Handlungsfähigkeit bei neuen Situationen. Stete neue Situationen sind aber in sich rasch ändernden Märkten eher die Regel als die Ausnahme.
Wissen ist an vielen Stellen vorhanden. Es gibt kein gemeinsames Machtzentrum. Einzelne Segmente bedienen, bearbeiten und erschließen eigene Märkte. Marktsegmente sind sowohl innerhalb als auch ausserhalb des neuronalen Verbundes. Kunden werden individuell und fokussiert bedient. Benötigte Leistungen werden sofort, individuell und flexibel auf die jeweiligen Kundenbedürfnisse ausgerichtet.
Die personelle Stärke einzelner Segmente reicht von Bereichen mit weit über 100 Mitarbeitern, über kleinere Gruppen und Teams, bis zu einzelnen Individuen. Einzelne Segmente sind überschaubar und durch jedes Mitglied direkt zu beeinflussen. Individuen gestalten und verantworten ihre Tätigkeit in Abstimmung mit anderen Kollegen des Segments und sind ein wichtiges Element.
Einzelne Segmente bieten einzigartige, individuelle Dienstleistungen. Uniforme Vorgehensweisen wie sie bei zentraler Organisation auftreten, existieren nicht. In neuronal arbeitenden Organisationen muss jedes einzelne Segment begeisternde Leistungen bieten.
Wenige, einfache, anerkannte und akzeptable Regeln sind vorhanden. Beispielsweise hat jedes Segment mit einem beiderseits frei wählbaren Kontrollsegment zusammenzuarbeiten. Es müssen im Verbund jeweils mehrere autarke Kontrollsegmente vorhanden sein. Sie kontrollieren die mit ihnen zusammenarbeitenden Segmente und berichten deren Ergebnisse dem Eigentümer.
Eigentümer haben damit eine indirekte, aber hochwirksame, steuernde Einflussmöglichkeit.
Es stellt sich die Frage, ob solche neuronalen Organisationsverbünde eine Existenzgrundlage haben. Sie müssen effizienter sein als einzelne autarke Firmen.
Existenzberechtigung existiert, wenn ein Verbund eine bessere Plattform für Personal und Kommunikation bietet, als es ausserhalb möglich ist.
Neuronale Verbünde ermöglichen prinzipiell verschiedene Kombinationsmöglichkeiten zur Zusammenarbeit beliebiger Segmente. Die Kombinationsmöglichkeiten sind insgesamt umfangreich:
Ein Blick in Entwicklungen der Natur zeigt, dass sich hier ebenfalls neuronale Strukturen bilden. Die zeitlichen Dimensionen in der Natur sind größer als in von Menschen geschaffenen Märkten und Organisationen.
Die hier dargestellte Möglichkeit einer neuronalen Organisationsform ist zukunftsweisend. Organisationen entwickeln sich in diese Richtung.
GoodPoints setzt dieses neuronale Prinzip um:
GoodPoints entdecken →Original: "marginal regional zentral neuronal - Entwicklung großer Dienstleistungsorganisationen" von Dr.-Ing. Walter Tritt. Weitere Publikationen unter www.scwt.de.